Metodhyllan
Metoder / Scenario Planning (2×2-matris)

Scenario Planning (2×2-matris)

Två osäkerhetsfaktorer blir axlar i en matris, och varje ruta blir en berättelse om en möjlig framtid.

Syfte
Utforska framtid
Fas
Definiera, Utforska
Tid
1.5-3h
Deltagare
6 till 30, i fyra grupper
Material
Whiteboard eller digital tavla, lappar

I stället för att förutsäga vad som kommer att hända skapar gruppen fyra berättelser om vad som kan hända. Berättelserna bygger på två osäkerhetsfaktorer: viktiga saker som ingen vet hur de utvecklas. Varje faktor blir en axel i en matris, och de fyra rutorna blir fyra möjliga framtider, så kallade scenarier. Matrisen tvingar gruppen att tänka brett och bryta vanan att planera linjärt.

1.0Metoden passar när

  • ni vill utforska hur framtiden kan utvecklas, introducera deltagare till scenariotänkande eller bygga vidare på en kartläggning av drivkrafter.
  • ni vill hitta strategier som håller i flera scenarier, och slippa att beslut vilar på en enda bild av framtiden.
  • ni har en fokuserad fråga och deltagare med olika perspektiv.

2.0Förbered

  • Ha en whiteboard eller digital tavla och lappar.
  • Formulera en fokusfråga.
  • Ta fram en lista över drivkrafter, gärna från Horizon Scanning eller med drivkraftskartläggningen under Varianter.

3.0Genomförande

1.5-3h, kortare med förarbete.

  1. Formulera fokusfrågan, 10 minuter. Exempel: "Hur ser smittskyddsarbetet i Sverige ut om tio år?" eller "Vilka förutsättningar möter en digital vårdtjänst 2035?" Frågan ska vara specifik nog att styra valet av osäkerhetsfaktorer men inte så smal att scenarierna blir lika.
  2. Identifiera drivkrafter, 15-20 minuter. Lista faktorer som kan påverka svaret och sortera listan om den blir lång.
  3. Välj två osäkerhetsfaktorer, 15 minuter. De ska vara mycket osäkra (vi vet inte hur de utvecklas), ha stor påverkan och vara oberoende av varandra. Det finns inget rätt val, olika par ger olika lärdomar. Det är det svåraste steget.
  4. Bygg matrisen, 5 minuter. En axel per faktor med en ytterlighet i varje ände. Ge fälten arbetsnamn. Exempel för digital hälsa: axel 1 är tillit till teknik (hög eller låg), axel 2 offentlig finansiering (stark eller svag). Hög tillit och stark finansiering: "Den ombonade framtiden". Hög tillit och svag finansiering: "Marknadsdriven omsorg". Låg tillit och stark finansiering: "Motvillig digitalisering". Låg tillit och svag finansiering: "Stagnation".
  5. Skriv scenarierna, 25-35 minuter. Fyra grupper, en per fält, skriver en berättelse om hur det är att leva och arbeta i den framtiden. Säg: "Vad har hänt, vilka aktörer dominerar, hur ser en arbetsdag ut och vilka är spänningarna?" Berättelser är lättare att minnas och att utmana än punktlistor.
  6. Presentation och konsekvenser, 30 minuter. Varje grupp presenterar i 5 minuter. Diskutera: vilket scenario är vi minst förberedda på, vilket är vi omedvetet planerade för, och vilka strategier håller oavsett scenario?

4.0Tips

  • Gör fyra scenarier, inte tre. Grupper undviker gärna fältet som inte känns realistiskt, och det är ofta det viktigaste att utforska.
  • Hänger axlarna ihop starkt, till exempel teknisk mognad och AI-användning, blir scenarierna inte olika. Välj om.
  • Blir scenarierna trendbeskrivningar, be grupperna gå till den konkreta upplevelsen.
  • Passar sämre när målet är en prognos av det mest sannolika.
  • Det finns andra scenariometoder, till exempel induktiva och deduktiva ansatser med fler drivkrafter. Den här sidan beskriver matrisen.
  • En enklare 2x2 utan berättelse tar cirka 45 minuter: fälten namnges och beskrivs bara. Den passar som diskussionsstart snarare än strategiunderlag.

5.0Varianter

Drivkraftskartläggning som förarbete

Ger en tydligare grund för de två osäkerhetsfaktorerna i steg 3. Övningen tar drivkrafterna från en horizon scanning, sorterar dem i kategorier och placerar dem efter hur viktiga och hur säkra de är. Minst 6 deltagare, gärna med olika bakgrund och externa experter. Cirka 2h, något längre digitalt eller hybrid.

  1. Introduktion, 15 minuter. Förklara att sessionen ger underlag till de två osäkerhetsfaktorerna och visa fem sorters drivkrafter med ett exempel var. Exemplen är påhittade och hör till frågan om smittskyddsarbetet:
    • Politiska: lagar och beslut, till exempel nya regler för hur smittdata delas.
    • Ekonomiska: pengar och marknader, till exempel minskade resurser till förebyggande arbete.
    • Sociala: hur människor lever, till exempel minskad tillit till myndigheters råd.
    • Tekniska: ny teknik, till exempel snabbare tester som görs hemma.
    • Miljömässiga: klimat och resurser, till exempel ett varmare klimat som sprider smittor. Lägg till juridiska om lagar är en stor del av frågan, eller värderingar om etik och attityder är det.
  2. Ta fram drivkrafter, 45 minuter till 1h. Fråga vad som driver förändring och be deltagarna tänka globalt. De kan få en eller två kategorier var. Skriv korta fraser som anger riktningen, till exempel "Tilliten till myndigheters råd minskar" eller "Befolkningen blir äldre", inte bara "tillit" eller "demografi". Be om så många som möjligt, gärna uppdelade på kort, medellång och lång sikt.
  3. Kartlägg drivkrafterna, 50 minuter till 1h. Rita en matris med betydelse uppåt och säkerhet i sidled och placera drivkrafterna i den. "Befolkningen blir äldre" är viktig och säker. "Tilliten till myndigheters råd minskar" är viktig men osäker, eftersom den kan gå åt båda hållen. Klustra närliggande drivkrafter och välj 3-5 av de viktigaste ur de två övre rutorna. Jämför kartorna om flera grupper arbetat.

Så tolkas rutorna: viktigt och säkert prioriteras och hanteras nu. Viktigt och osäkert undersöks vidare eller används i scenariearbetet, och det är den rutan som ger underlag till axlarna. Osäkert och mindre viktigt kan följas, eftersom det kan bli viktigare. Säkert och mindre viktigt kan läggas åt sidan tills vidare.

6.0Efter sessionen

  • Formulera robusta strategier som fungerar i flera scenarier. Stresstest mot scenarier är ett sätt att pröva en plan mot dem.
  • Gå vidare med Backcasting från ett önskat scenario, eller med Framtidsbrev för att ge ett scenario en röst. Fyra grupper kan skriva ett framtidsbrev var från sitt fält.
  • Följ upp vilka signaler som tyder på att ett visst scenario håller på att bli verklighet, till exempel med Horizon Scanning.
Bakgrund och källor

Definition och avgränsning

  • Prognos förlänger trender och söker det mest sannolika. Scenarier utforskar flera möjliga.
  • Backcasting utgår från ett önskat läge och planerar vägen dit.
  • Tre horisonter är ett komplement som visar var i tid förändringen sker: horisont 1 är dagens system, horisont 2 pågående förändringar och horisont 3 den framväxande framtiden. Sidan tillskrev tidigare ramverket Scharmer och Kahane. Det förknippas i stället med Bill Sharpe och International Futures Forum, och en tidigare version med tre horisonter för tillväxt kommer från Baghai, Coley och White (McKinsey 1999). Uppgiften har inte kontrollerats mot originalen i den här sökningen.

Ursprung

Scenario planning växte enligt vanliga beskrivningar fram ur militär planering på 1950-talet (Herman Kahn, RAND Corporation), att Pierre Wack och kollegor på Royal Dutch Shell utvecklade metoden för företag under 1970-talets oljekriser, och att Peter Schwartz populariserade den genom Global Business Network och boken The Art of the Long View (1991). Wack beskrev Shells arbete i Harvard Business Review 1985 och Kees van der Heijden i Scenarios: The Art of Strategic Conversation (1996). 2x2-matrisen beskrivs som en pedagogisk förenkling av Shells mer komplexa processer. Dessa uppgifter är allmänt citerade men har inte kontrollerats i original i den här sökningen.

Exempel

  • Socialstyrelsen: framtidsscenarier för hälso- och sjukvårdens kompetensförsörjning, med två workshopserier i april och maj och representanter för vårdens huvudmän, lärosäten, professionsorganisationer, SKL, UKÄ och andra myndigheter. År framgår inte av sökresultatet.
  • Phadnis m.fl.: fältstudier med experter i långsiktiga investeringsbeslut om transporter i USA.

Forskning om effekt

  • Meissner och Wulf (2013), Technological Forecasting and Social Change 80(4): experiment med 252 managementstudenter. Scenario planning minskade ramningseffekten och gav bättre beslutskvalitet än traditionella strategiverktyg. En sammanfattning anger att effekten bara uppnåddes med hela scenarioprocessen, vilket inte har kontrollerats i artikeln.
  • Phadnis m.fl. (Strategic Management Journal, 2015): flera scenarier ökade eller minskade inte experternas säkerhet generellt. Experterna justerade sina bedömningar efter hur en investering klarade sig i scenarierna, och föredrog mer flexibla strategier efteråt.
  • Gokmen och McKiernan (2021), systematisk översikt: stöd för att scenario planning förbättrar tänkande, bedömning, beslut, lärande och företagsresultat, men med motsägande mått och områden utan effekt eller med negativ effekt.
  • European Environment Agency, översikt av utvärderande litteratur: lite övertygande belägg för de stora fördelar som ofta hävdas. Begränsade effekter, men tecken på mer robusta beslut och lärande.
  • Technological Forecasting and Social Change (2020), realistisk syntes: att förändra chefers mentala modeller och minska kognitiva fel är ett vanligt närliggande utfall, vilket är en annan fråga än om företagens resultat förbättras.

Användning i offentlig sektor och vård

  • Socialstyrelsen, se Exempel.
  • OECD, EU-kommissionen och nationella framsynsenheter använder scenarier i policyarbete (ej kontrollerat).
  • UNDP:s framsynsverktyg.
  • Phadnis m.fl.: transportinvesteringar i USA.

Kritik och begränsningar

  • Svagt och blandat stöd för stora effekter (EEA; Gokmen och McKiernan 2021).
  • Resultatet beror på hur processen genomförs och hur scenarierna utformas.
  • Scenarier utan rimliga svar på hoten ger liten effekt (EEA).

Se även

Källor

  • Meissner, P. och Wulf, T. "Cognitive benefits of scenario planning: Its impact on biases and decision quality". Technological Forecasting and Social Change 80(4), 2013, s. 801 till 814. https://ideas.repec.org/a/eee/tefoso/v80y2013i4p801-814.html (sammanfattning via sökresultat)
  • Phadnis, S., Caplice, C., Sheffi, Y. och Singh, M. "Effect of scenario planning on field experts' judgment of long-range investment decisions". Strategic Management Journal, 2015. https://sheffi.mit.edu/sites/sheffi.mit.edu/files/2017-06/Phadnis-etal_Scenario-effects_SMJ.pdf (sammanfattning via sökresultat)
  • Gokmen, Y. och McKiernan, P. "Towards a theory of effective scenario planning: a systematic review and critical interpretive synthesis". 2021. https://strathprints.strath.ac.uk/76934 (sammanfattning via sökresultat)
  • European Environment Agency. Looking back on looking forward: a review of evaluative scenario literature. https://www.eea.europa.eu/en/analysis/publications/looking-back-on-looking-forward-a-review-of-evaluative-scenario-literature (endast sökresultat läst)
  • "Opening the black box of scenario planning through realist synthesis". Technological Forecasting and Social Change 151, 2020, 119801. https://www.strategyunitwm.nhs.uk/sites/default/files/2019-12/Opening%20the%20black%20box%20of%20scenario%20planning%20through%20realist%20synthesis.pdf (endast sökresultat läst)
  • UNDP och UN Global Pulse. "2x2 Matrix Scenario Building". https://foresight.unglobalpulse.net/blog/tools/2x2-matrix-scenario-building/
  • Socialstyrelsen. Framtidsscenarier för hälso- och sjukvårdens kompetensförsörjning, projektbeskrivning. https://www.socialstyrelsen.se/globalassets/sharepoint-dokument/dokument-webb/ovrigt/framtidsscenarier-for-halso-och-sjukvardens-kompetensforsorjning-projektbeskrivning.pdf (endast sökresultat läst)
  • Schwartz, P. The Art of the Long View. Doubleday, 1991 (ej läst).
  • Wack, P. "Scenarios: Uncharted waters ahead". Harvard Business Review 63(5), 1985, s. 73 till 89 (ej läst).
  • van der Heijden, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Wiley, 1996 (ej läst).
  • SessionLab. "Scenario Planning". https://www.sessionlab.com/methods/scenario-planning (ej läst i den här sökningen)
  • Rhydderch, A. Scenario Building: The 2x2 Matrix Technique. Beskrivningen som UNDP:s verktyg bygger matrisen på (ej läst).
  • GO-Science. The Futures Toolkit, 2024 version, avsnittet Driver Mapping. https://assets.publishing.service.gov.uk/media/66c4493f057d859c0e8fa778/futures-toolkit-edition-2.pdf